Entrevista: Gabriel Drummond – CEO da TEL Centro de Contatos

“Cada vez mais, as avaliações são determinadas pela produtividade de todos os níveis e, nesse sentido, novas ferramentas tecnológicas são criadas e aperfeiçoadas, permitindo um acompanhamento efetivo e detalhado viabilizando uma gestão totalmente eficiente, independentemente da localidade dos envolvidos no processo.”                                                                                                                                                                    

                                                                                                                                                                          

Gabriel Drummond é bacharel em Administração de Empresas e licenciado em Ciências Contábeis, com passagem por empresas como a PwC, no setor de auditoria, e AB InBev, no comercial. Ingressou na TEL Centro de Contatos em 2014, na área financeira e comercial até assumir o cargo de CEO. A partir da sua chegada, a empresa cresceu exponencialmente, quadruplicando sua receita, destacando-se ainda entre os negócios que desafiam a crise econômica gerada pela pandemia, expandindo sua atuação e gerando mais de mil vagas de emprego, 800 destas na Bahia.

ABMP: O que aconteceu para, em pleno cenário de pandemia, uma empresa de contact center, a TEL Centro de contatos, abrir 1.100 novas vagas de emprego indo na contramão da crise econômica que o país já enfrentava e foi agravada diante das ações de combate contra o novo coronavírus?

GD: Desde o início, acompanhamos a evolução da propagação do vírus e seus efeitos colaterais socioeconômicos em outros países. Por mais distante que ainda fosse de nossa realidade, consideramos a possibilidade, inicialmente remota, do risco real ao Brasil, o que vimos se aproximar exponencialmente.

Suportados por uma estrutura enxuta e baseados numa política e cultura construídas sobre os pilares da competência, adaptabilidade, dedicação e resiliência, criamos dois comitês multidisciplinares e multiníveis: um de combate ao vírus e outro de oportunidades e prospecções.

Foram dias e noites de estudos e debates internos e externos, com consultores e peritos da área. À medida que o comitê de enfrentamento à proliferação do vírus elaborava e colocava em prática seu plano de contingências, o comitê de oportunidades e prospecções avaliava – e assim segue – com tranquilidade e tempestividade, o cenário geral e o rumo do mercado, mapeando as necessidades e anseios dos clientes, consumidores e população para assim atender-lhes. O plano garantiu a segurança de todos os funcionários e o funcionamento das atividades, definidas como essenciais por todas as esferas jurídicas e executivas do país.

ABMP: Destas vagas, 800 foram em Feira de Santana. Como foi o processo de seleção e treinamento destes profissionais, tendo em vista mudanças nos protocolos de contato, desde a entrega dos currículos ao registro do trabalhador e primeiras aulas para assumir a nova função?

GD: Assim como a Tel, a Cátedra, empresa do grupo voltada à educação corporativa, formação e gestão profissional, além de produção de conteúdos digitais, soube compreender a conjuntura atual e adaptar-se ao contexto, provendo novas metodologias e tecnologia inteligente, capaz de recrutar, selecionar e treinar interessados de forma 100% digital.

Este processo decorre de uma atuação conjunta entre inteligência artificial e crivo humano, proporcionando escalabilidade, precisão e celeridade que favorecem eficácia e assertividade às etapas de recrutamento, seleção e treinamento de forma 100% digital.

ABMP: Devido às medidas de isolamento, colaboradores da empresa estão trabalhando dentro do modelo home office. Como foi esse processo de transição e adaptação dos funcionários? A empresa e equipe estavam preparadas para esta mudança? 

GD: Nos últimos meses, assim como empresas de distintos setores, vínhamos considerando a adoção da modalidade de trabalho remoto, embora com extrema cautela, em virtude das discussões acerca da proteção e privacidade de dados e respectivas evolutivas ameaças digitais, muito além dos desafios tecnológicos, não restritos a integrações e parametrizações, mas estendidos a recursos de gestão operacional. Outro fator de relevância se dá pela necessidade de ruptura de paradigmas socioculturais.

De certo, a emergencialidade dos fatos culminou num caráter de urgência impossível de previsão em tempos atuais, revelando que, embora o tema home office fosse amplamente debatido e o marketing de diversas soluções assumisse o protagonismo em conferências e workshops, efetivamente nenhuma ferramenta foi capaz de atender satisfatoriamente, seja em prazo, escala ou aspectos operacionais.

Diante disso, a WTF, empresa do grupo voltada para desenvolvimento de softwares e direcionada para UX, API, RPA e gestão, desenvolveu soluções em formato MVP e à medida que apartava grupos para testes, numa espécie de laboratório, realizava rapidamente os ajustes necessários e enriquecia a ferramenta. Ao passo que os resultados auferidos eram satisfatórios, extrapolava-se a amostra para seu universo, até alcançar a estabilidade que encontramos. Entretanto, enfrentamos algumas barreiras legais e, principalmente, burocráticas, principalmente no ambiente público, que nos impediram de avançar como gostaríamos, mas ainda assim temos hoje cerca de 6.000 pessoas distribuídas pelo Brasil trabalhando em home office.

Dada a organização e coesão dos comitês e grupos de trabalho e sinergia entre empresas do grupo, a resposta pode ser tempestiva e os impactos operacionais foram mitigados, ainda que uma crise no abastecimento dos insumos, logísticas e hardwares fosse uma fraqueza no processo.

ABMP: O home office no call center também é uma tendência que veio para ficar?

GD: É o principal tema de fóruns, mesas de reuniões ou almoços de executivos e amigos. Cada vez mais, as avaliações são determinadas pela produtividade de todos os níveis e, nesse sentido, novas ferramentas tecnológicas são criadas e aperfeiçoadas, permitindo um acompanhamento efetivo e detalhado viabilizando uma gestão totalmente eficiente, independentemente da localidade dos envolvidos no processo.

Por outro lado, não podemos esquecer que as mudanças ocorrem diante das provocações oriundas de ideias distintas, ou seja, as grandes inovações estão muito mais nas trocas de experiências, vivências, pontos de vista e raciocínios que de uma mente única. Dessa forma, ainda que numa condição totalmente hipotética, onde sua concentração fosse totalmente dedicada à sua argumentação e análise das reações dos digitalmente presentes, sem desconcentrar-se, ainda que minimamente, por preocupações relacionadas à conexão e nitidez das imagens e sons transmitidos, as reuniões digitais jamais oferecerão o dinamismo, expressões, eloquência e avaliações das discussões presenciais, onde estamos mais disponíveis a persuasões e convencimentos e, da mesma forma, aptos a fazê-los.

Ademais, não podemos desprezar a necessidade humana de socializar, afinal, é esse um dos principais motivos de pais matricularem seus filhos nas escolas em detrimento de apenas aulas particulares em casa, de frequentarmos clubes e academias quando muitos temos em nossos condomínios os equipamentos e ambientes necessários ou da maior empresa de bebidas do mundo ter como principal veículo comercial os vendedores de campo, mesmo podendo fazer vendas por telefone há anos.

A combinação entre o trabalho in loco e o remoto avaliada por atividade, individualmente, por toda a organização é indubitavelmente a solução mais sensata para a inflexão, livre de pressões conceituais ou modistas. Atividades analíticas individuais – as massivas e braçais serão executadas por RPA – podem, e devem, ser realizadas remotamente, até mesmo para desafogar as estruturas físicas das empresas, mas é num confronto de opiniões e debates que as ideias são enriquecidas e materializadas e os entregáveis aprimorados, o que, como mencionado há pouco, ocorrem em ambientes presenciais, com respostas imediatas, diálogos fluidos e sem interrupções e onde as expressões e manifestações, ainda que inconscientes possam ser lidas e interpretadas.

ABMP: Quais os grandes desafios e inovações que a TEL e o setor de telemarketing enfrentam atualmente? A transição para automação e restrições de ligações em determinados horários são exemplos?

GD: A flexibilização e desburocratização das normas regulamentadoras e leis trabalhistas, conservando a saúde e bem-estar do trabalhador em primeiro lugar, são tendências inevitáveis para adaptação às mudanças das relações P2P (peer to peer), B2B (business to business) e B2C (business to consumer), e assim conter o ímpeto da euforia por aplicação de tecnologias, automações e robotização destemperada em substituição ao trabalho racional humano.

Nessa mesma vertente, um dos maiores desafios do setor, se não o maior, está na famigerada reforma trabalhista que, até então, a despeito dos discursos dos ditos líderes populares, despreza a questão empregabilidade ao conceber propostas de reformas tributárias majorando em mais de 10% os custos, decretando a falência generalizada dos setores de serviços, que respondem por mais de 70% do PIB e dos empregos do país e dentre os quais o Call Center figura como um dos maiores, representado por mais de 1,5 milhão de empregos formais.

As crescentes ameaças cibernéticas à segurança dos dados frente ao volumoso aumento das transações de informações entre ambientes é outro grande desafio.

ABMP: O setor de contact center é associado ao primeiro emprego, destinado aos jovens que acabaram de sair do ensino médio ou que fazem cursos técnicos. É, de fato, um mercado apenas para iniciantes ou é possível um plano de carreira?

GD: O embarque de novas tecnologias, geração de dados e demanda por personalização cada vez mais individual e precisa promovem um nível de especialização, sob novos modelos de gestão, que afasta a commoditização do serviço e lhe confere um valor agregado que impacta diretamente na carreira dos envolvidos, trazendo junto à complexidade a satisfação de produzir valor à sociedade e desafios associados à política de gamificação.