Porque convivemos com tantas incertezas

A busca dos líderes é ser extremamente racional para decidir com base em análises igualmente racionais. Daí surge a síndrome do Dr. Spock! Simplesmente porque o personagem do seriado Star trek (Jornada nas estrelas) personifica o raciocínio lógico próprio, sem manifestar emoções. Para aliviar as tensões geradas pela síndrome do Dr. Spock, vale lembrar que não é possível, para um ser humano, levantar todas as informações e analisar todas as variáveis que envolvem um problema. Essa impossibilidade, foi descrita por Herbert Simon, na teoria da Racionalidade Limitada. Simon, com essa teoria, ganhou o Prêmio Nobel de Economia em 1978, esse conhecimento não é novo!

Existem períodos durante os quais as pessoas sentem que suas decisões não são tão boas quanto desejariam. Aqui, a ideia de pedir conselhos, de desacelerar antes de tomar decisões, de se recolher, são boas recomendações. Em situações de crise, as pessoas começam a agir segundo regras, em vez de seguir seus instintos. Elas se tornam mais conservadoras, no sentido de não confiar demais em sua intuição. Aceitam mais conselhos e seguem mais regras

Sim, a experiência e a competência de alguns profissionais ajudam para que tenham bom nível de assertividade. Por outro lado, aprenderam a selecionar o que é relevante, mas não têm todas as informações referentes ao problema. É possível entender, então, que mudanças rápidas do mercado geraram o desaparecimento de verdadeiros gigantes, como a Blackberry, Nokia e Kodak, que com certeza tinham excelentes executivos, mas estes não souberam reconhecer a tempo que o que era relevante para eles deixou de ser para o mercado. 

A síndrome de ser o Dr. Spock é natural. Afinal, durante a formação acadêmica, os teóricos e pesquisadores acabaram por reforçar e confirmar a prática alimentada pela crença de que é mais importante e produtivo quantificar do que humanizar.

 Então, como agir? Os líderes contemporâneos devem ter o desejo de sucesso por uma causa maior que eles mesmos, conforme ressalta Shimon Peres no artigo Management intuition for the next 50 years, publicado pela McKinsey Quarterly: em momentos de extrema volatilidade, a experiência passada é um guia pouco confiável para os resultados futuros; crie a cultura do ceticismo construtivo e se cerque de pessoas que apresentem múltiplas perspectivas e não tenham medo de desafiar o chefe;  e procure agir com calma em meio ao caos. 

Portanto, pratique novas formas de comunicar a estratégia com mensagens simples e claras que ressoem através das culturas. 

Pense de forma complexa e transmita de forma simples!

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